Текучесть кадров: формула расчёта, причины и нормы в 2026 году

Текучесть кадров — это самая честная HR-метрика: она показывает, сколько людей уходят из компании быстрее, чем хотелось бы. В отраслевых HR-отчётах за 2024–2025 годы среднегодовая текучесть в России держится в диапазоне 25–35%, а в HoReCa и розничной торговле спокойно доходит до 60–80%. И главное — найти замену «дорогому» специалисту всегда стоит дороже, чем удержать действующего.

В статье разбираем, что такое текучесть кадров простыми словами, какие у неё виды, по каким формулам считают коэффициент, что считается нормой в 2026 году по отраслям, почему люди увольняются и как реально снизить отток — на примерах и с двумя кейсами клиентов Nopaper.

Кратко:

• Формула: Кт = У ÷ С × 100%, где У — число уволенных за период, С — среднесписочная численность.
• Норма для большинства отраслей — 3–7% в год; для HoReCa и ритейла — до 30–80%; для топ-менеджеров — до 2%.
• Главные причины: низкая зарплата, плохой онбординг, конфликты с руководителем, отсутствие роста и выгорание. Большинство из них — управляемые.

Что такое текучесть кадров простыми словами

Текучесть кадров (или «текучка») — это процент сотрудников, которые увольняются из компании за определённый период по отношению ко всему штату. В английской HR-практике её называют employee turnover. В обиходе встречаются ещё «отток кадров» и «движение персонала» — это всё про одно и то же явление, но с нюансами.

Чем выше текучесть — тем чаще приходится искать, оформлять, обучать и снова провожать людей. Если в компании из 100 человек за год уволились 30 — текучесть 30%. И это уже повод задуматься: норма ли это для отрасли или сигнал, что внутри что-то сломано.

Чем текучесть отличается от оборота персонала и движения кадров

Эти термины часто путают, но между ними есть разница.

Когда говорят «у нас высокая текучесть» — обычно имеют в виду именно первый показатель. Чтобы не путать метрики и считать корректно, разбираем все HR-метрики и формулы расчёта в отдельной статье.

Виды текучести кадров

Текучесть бывает естественной и излишней, активной и пассивной, скрытой, а ещё её делят по категориям сотрудников и срокам. Эта классификация важна не для теории — от неё зависит, что нужно делать с отчётами.

Естественная и излишняя

• Естественная — 3–5% в год. Это нормальная ротация: сотрудники уходят на пенсию, в декрет, в другие города, меняют сферу. Эту текучесть невозможно (и не нужно) сводить к нулю.
• Излишняя — всё, что выше нормы для отрасли. Здесь компания теряет деньги: на найме, адаптации, потерянных компетенциях, упущенных проектах.

Активная и пассивная

• Активная — сотрудник уходит по собственному желанию: нашёл другую работу, не устраивает зарплата, надоел руководитель.
• Пассивная — увольняет компания: сокращение, не прошёл испытательный срок, не выполняет KPI.

Эту пару полезно разделять при расчёте. Если в общую текучесть «зашита» массовая инициатива работодателя (сокращение штата) — высокий коэффициент не значит, что в компании плохо. И наоборот: если все 25% уволенных ушли сами — это уже не статистика, а диагноз.

Скрытая (внутренняя) текучесть

Сотрудник формально остаётся в компании, но «увольняется ментально»: перестаёт включаться, ищет работу, тянет минимум по KPI. Эту текучесть не видно в отчётах, но она убивает производительность и часто переходит в фактическое увольнение через 3–6 месяцев.

Скрытую текучесть отслеживают по косвенным признакам: падение вовлечённости в опросах eNPS, рост больничных, опозданий, отказов от участия в новых проектах.

По категориям сотрудников и срокам

• Текучесть на испытательном сроке. Норма — до 40%, но если у вас 60%+ — проблема в найме и онбординге, а не в людях.
• Текучесть топ-менеджеров. Норма — 0–2% в год. Уход руководителя стоит компании в среднем 150–200% его годового дохода с учётом потерь команды.
• Текучесть массового персонала (курьеры, продавцы, официанты). Норма — высокая по умолчанию: 30–80% в год.
• По стажу. Отдельно считают тех, кто увольняется в первые 3 месяца, 6 месяцев, 1 год — для оценки качества онбординга и адаптации.

Формула расчёта коэффициента текучести кадров

Базовая формула: Кт = У ÷ С × 100%, где Кт — коэффициент текучести в процентах, У — количество уволенных за период, С — среднесписочная численность за тот же период.

Базовая формула

« Кт = (У / С) × 100% «

Где:

• Кт — коэффициент текучести (%)
• У — число уволенных сотрудников за период
• С — среднесписочная численность за период

Например, в компании среднесписочная численность за год — 200 человек, уволилось — 20. Текучесть: 20 ÷ 200 × 100% = 10%.

Как рассчитать среднесписочную численность

Среднесписочная численность — это среднее количество сотрудников в штате за период. Считают её по официальной методике Росстата (Приказ № 832 от 22.12.2023): сумма численности по каждому календарному дню месяца делится на число дней в месяце. Для года — среднее из 12 месячных значений.

Учитываются только сотрудники по трудовым договорам. Внешние совместители, ГПХ, самозанятые — отдельно. Сотрудник в декрете до 1,5 лет — в численности не учитывается; после — учитывается.

Дополнительные формулы: коэффициент стабильности и коэффициент оборота

Только базового коэффициента часто мало. HR-аналитики используют ещё два показателя.

Коэффициент стабильности кадров: « Кс = (Чп / С) × 100% « Где Чп — число сотрудников, которые проработали в компании весь анализируемый период (например, весь год без увольнений).

Этот коэффициент показывает, какая доля «костяка» компании сохраняется. Если у вас текучесть 15% и стабильность 70% — значит, 15% активно меняются, ещё 15% — это новички, которые не доработали до конца года.

Коэффициент оборота персонала: « Ко = ((Чп + Чу) / С) × 100% « Где Чп — принятые за период, Чу — уволенные за период.

Этот показатель отражает общую интенсивность движения. Он всегда больше текучести (потому что учитывает и приёмы) и важен для расчёта нагрузки на HR-службу.

Какие увольнения учитывать в расчёте

В классический коэффициент текучести включают:

• увольнения по собственному желанию (активная текучесть);
• увольнения за нарушение трудовой дисциплины (статья 81 ТК РФ);
• увольнения в первые 3 месяца — отдельной строкой.

Не включают, как правило: уход в армию, в декрет, на пенсию, перевод в другую компанию холдинга, ликвидация структурного подразделения. Эти «отрывы» — естественная убыль, а не показатель проблем.

Пример расчёта текучести за месяц и за год

Расчёт за месяц

В компании среднесписочная численность за апрель — 150 человек. В этом же месяце уволилось 5 человек:

• 3 — по собственному желанию;
• 1 — по соглашению сторон;
• 1 — за нарушение дисциплины.

Текучесть за апрель: 5 ÷ 150 × 100% = 3,3%.

Для месяца это нормально. Но если такая динамика держится 12 месяцев подряд — в годовом выражении получится ~40%, и это уже критично почти для любой отрасли, кроме HoReCa и розницы.

Расчёт за год

В IT-компании среднесписочная за год — 460 человек. За год уволилось 20 человек по собственному желанию.

Текучесть за год: 20 ÷ 460 × 100% = 4,3%.

Для IT это отличный результат — норма для отрасли 8–12%.

Из практики Nopaper. Сеть кафе «Хан Буз» (17 филиалов, 300+ сотрудников в Новосибирской области) — типичный представитель HoReCa, где текучесть кадров вообще одна из самых высоких в экономике. Чтобы не терять людей уже на этапе оформления, компания внедрила КЭДО Nopaper: подключение нового сотрудника теперь занимает 5 минут вместо нескольких дней, а 20 кадровых документов в день подписываются с телефона. Полный проект внедрения занял 10 недель. Сами по себе быстрые подписания текучесть не убирают, но они снимают одну из её распространённых причин — затянутый и хаотичный онбординг. Подробнее в кейсе Хан Буз →

Нормы текучести кадров по отраслям в 2026 году

Нормальный коэффициент текучести зависит от отрасли и категории сотрудников. Универсального «правильного» числа нет: 5% для топ-менеджмента — катастрофа, 40% для официантов — норма.

Общие ориентиры

• До 3% — застой. Люди не уходят, но и обновления нет; компания рискует «закостенеть».
• 3–7% — здоровая норма для большинства устоявшихся компаний.
• 7–15% — повышенная, но допустимая. Для активно растущих компаний и сложных отраслей — норма.
• 15–25% — повод бить тревогу. Что-то не так с управлением, мотивацией или подбором.
• Свыше 25% (вне HoReCa и ритейла) — критический уровень. Бизнес теряет компетенции быстрее, чем накапливает их.

Что важно при сравнении с нормой

• Сравнивайте только в пределах отрасли. Сравнивать текучесть IT-компании с рестораном — бесполезно.
• Учитывайте размер компании: в стартапе из 10 человек один ушедший = 10%, и это статистическая случайность, а не тренд.
• Смотрите динамику минимум за 3 года. Один год выпадает из тренда — это шум, а не сигнал.

Скачать чек-лист по переходу на КЭДО →

Причины текучести кадров

Главные причины ухода — зарплата ниже рынка, конфликты с руководителем, отсутствие развития, плохой онбординг и выгорание. Большинство из них — управляемые: компания может на них повлиять, если знает, где смотреть.

Управленческие причины

• Зарплата ниже рынка. Самая частая причина ухода (Gallup стабильно фиксирует её в топ-3 уже лет десять). Если регулярно не пересматривать вилки, через 1–2 года ключевые сотрудники получат предложение на 30–40% выше — и уйдут.
• Конфликты с непосредственным руководителем. Известное наблюдение: люди приходят в компанию, а уходят от менеджера. Стиль управления, неконструктивная критика, отсутствие признания — типичные триггеры.
• Отсутствие карьерного и профессионального роста. Сотрудник проработал 2–3 года, не вырос ни в позиции, ни в задачах, ни в зарплате. На рынке найти новое место с +1 грейдом — проще, чем дождаться роста внутри.
• Невыполнение обещаний. Обещали бонус — не дали. Обещали проект — отменили. Это разрушает доверие быстрее любых конфликтов.

Организационные причины

• Плохой онбординг. Новичка бросают в задачи без объяснений, документы оформляют 3 дня, доступы выдают неделю. По исследованиям, 30% увольнений на испытательном сроке связаны именно с этим. Системный онбординг сотрудников снижает текучесть в первый месяц в разы.
• Затянутый документооборот. Каждая бумажка — это очередь к кадровику, ожидание подписи руководителя, бег по этажам. Помогает сокращение времени оформления сотрудников и перевод кадровых процессов в электронный формат.
• Перегрузки и отсутствие work-life balance. Системные переработки приводят к выгоранию через 6–12 месяцев.
• Микроменеджмент или, наоборот, отсутствие обратной связи.

Личные причины

• Релокация и личные обстоятельства. Переезд в другой город, замужество, рождение ребёнка — на это компания повлиять не может, но может предложить удалёнку, чтобы сохранить сотрудника.
• Выгорание. Часто результат организационных проблем, но субъективно сотрудник переживает это как «личное».
• Поколение Z. Молодые сотрудники чаще меняют работу: для них нормально менять работодателя каждые 1,5–2 года. Это особенность поколения, а не дефект (но с ней нужно учиться работать — у нас есть отдельный материал про работу с поколением Z).

Из практики Nopaper. В IT-компании Artsofte (300 сотрудников, офисы в Екатеринбурге, Москве, Санкт-Петербурге, а также в Венгрии и Грузии) часть сотрудников уехала за границу — и при бумажном документообороте это означало бы либо потерю людей, либо безумные курьерские расходы. До перехода на электронные подписи только на почту и курьеров уходило 480 000 ₽ в год.

После внедрения КЭДО Nopaper подписание документов с релоцированными сотрудниками сократилось с недели до 5 минут — и компания сохранила специалистов, которые иначе ушли бы к работодателю, готовому работать удалённо. Релокация — одна из тех причин текучести, которые можно перевести из «потерь» в «удержание», если убрать организационные ограничения. Подробнее в кейсе Artsofte →

Последствия высокой текучести для бизнеса

Высокая текучесть бьёт по трём фронтам.

1. Прямые издержки.

• Поиск и подбор: услуги рекрутера, реклама вакансии, время HR.
• Адаптация: испытательный срок с пониженной отдачей, время руководителя и наставника.
• Оформление: документы, подписи, проверки.
• Замена техники, доступов, корпоративных аккаунтов.

По разным оценкам, замена одного «среднего» сотрудника стоит компании 6–9 его месячных окладов. Замена топ-менеджера — до 200% его годового дохода.

2. Потеря компетенций и знаний. Уволенный сотрудник уносит с собой опыт, который не задокументирован: связи с клиентами, понимание процессов, накопленные «ловушки» и решения. Восстановить это можно только новой ошибкой.

3. Демотивация команды. Когда из отдела за год уходят 3 человека из 8 — оставшиеся начинают думать: «А я-то что здесь делаю?» Высокая текучесть подталкивает к уходу даже лояльных сотрудников.

Как снизить текучесть кадров: пошаговый план

Снижение текучести начинается с измерения причин, а не с роста бонусов. Шесть шагов, которые работают.

1. Измерьте и сегментируйте. Посчитайте текучесть за последний год отдельно: на испытательном сроке, в первый год, у топов, по отделам. Это покажет, где именно проблема.
2. Разберитесь в причинах. Exit-интервью с каждым уходящим, опросы вовлечённости с действующими, анализ eNPS. Если опросы не делаются регулярно — начинайте с этого.
3. Почините найм и онбординг. Большинство «преждевременных» увольнений происходят в первые 3 месяца. Системная программа адаптации, наставник, чёткий план первого месяца, быстрое оформление документов снижают эту часть текучести в разы. О том, как выстроить процесс, — в материале про онбординг.
4. Сделайте кадровые процессы прозрачными и быстрыми. Сотрудник не должен ждать неделю, пока ему подпишут заявление на отпуск или допсоглашение. Здесь работают КЭДО, мобильные подписи, единый кабинет.
5. Работайте с руководителями. 50% «увольнений из-за компании» — это увольнения от конкретного руководителя. Обучение тимлидов обратной связи, признанию, постановке задач даёт больший эффект, чем переезд в новый офис. Что ещё работает на удержание — собрали в гайде как мотивировать и удержать сотрудников.
6. Дайте гибкость и пути роста. Гибкий график, удалёнка, карты карьерных треков, обучение за счёт компании. Это не «бонусы», а условия удержания в 2026 году.

Технологии: КЭДО как инструмент удержания

Не каждая HR-проблема решается технологиями, но часть — да. КЭДО (кадровый электронный документооборот) помогает с тремя слоями:

• Скорость онбординга. Оформление нового сотрудника — за минуты, а не за дни. Подключение к Nopaper занимает около 90 секунд, подпись — бесплатна для сотрудника.
• Удалённые и релоцированные сотрудники. Все документы подписываются с телефона из любой точки мира, что закрывает значительную часть причин текучести, связанных с релокацией.
• Снятие операционной нагрузки с HR. Кадровики тратят меньше времени на бумаги — больше на работу с людьми.

Посмотреть, как работает КЭДО Nopaper →

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое текучесть кадров простыми словами?

Это процент сотрудников, которые увольняются из компании за определённый период (месяц, квартал, год) относительно среднесписочной численности. Если из 100 человек за год ушли 12 — текучесть 12%. Показатель отражает, насколько стабилен персонал и сколько сил бизнес тратит на постоянный поиск и адаптацию новых людей.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

По формуле: количество уволенных за период разделить на среднесписочную численность за тот же период и умножить на 100%. Например, в компании из 200 человек уволились 20 — текучесть 10%. В расчёт обычно включают увольнения по собственному желанию и за нарушения дисциплины. Декрет, армию, выход на пенсию — не учитывают.

Какой коэффициент текучести считается нормальным?

Для большинства отраслей — 3–7% в год. Для IT — 8–12%, для производства — 10–18%, для розницы — 25–40%, для HoReCa — до 80%. У топ-менеджеров норма — до 2%, на испытательном сроке — до 40%. Сравнивать имеет смысл только с показателями той же отрасли и того же масштаба бизнеса.

Что такое отток кадров?

Это синоним текучести кадров. В деловой и HR-литературе оба термина используются как взаимозаменяемые, хотя «отток» чаще встречается в стратегических текстах, а «текучесть» — в практических.

Чем отличается текучесть от оборота персонала?

Текучесть учитывает только увольнения, оборот — и приёмы, и увольнения вместе. Поэтому оборот всегда выше или равен текучести. Оборот полезен для расчёта нагрузки на HR-отдел, текучесть — для оценки удержания.

Как рассчитать среднесписочную численность?

По методике Росстата (Приказ № 832 от 22.12.2023): сумма численности по каждому календарному дню месяца делится на количество дней в этом месяце. Учитываются только сотрудники по трудовым договорам — внешние совместители и работники по ГПХ считаются отдельно. Для расчёта за год берут среднее по 12 месяцам.

Какие виды текучести бывают?

Естественная (норма для отрасли) и излишняя; активная (по инициативе сотрудника) и пассивная (по инициативе работодателя); скрытая — когда сотрудник формально остаётся, но «уволился ментально»; отдельно выделяют текучесть на испытательном сроке, текучесть топ-менеджмента и массового персонала.

Каковы основные причины текучести кадров?

Чаще всего: зарплата ниже рынка, конфликты с руководителем, отсутствие карьерного роста, выгорание из-за перегрузок, слабый онбординг и затянутые кадровые процессы. Личные обстоятельства (релокация, семья) — отдельная категория, но даже её часть можно перевести в удержание, дав удалёнку.

Что значит «текучесть на испытательном сроке»?

Это доля сотрудников, которые не доработали до конца испытательного срока (обычно 3 месяца). Норма — до 40%, но если показатель приближается к 60–70%, проблема либо в подборе (нанимают не тех), либо в онбординге (не объясняют, бросают одних).

Как снизить текучесть кадров в организации?

Базовый план: измерить и сегментировать текучесть по группам, разобраться в причинах через exit-интервью и опросы, починить онбординг и адаптацию, ускорить кадровые процессы (КЭДО, мобильные подписи), обучить руководителей обратной связи и признанию, дать гибкость в графике и пути роста. Один шаг не работает — нужен системный пакет мер.

Помогает ли КЭДО снизить текучесть?

КЭДО не уберёт зарплатные проблемы, но снимет одну из частых причин текучести — затянутое оформление и непрозрачные кадровые процессы. Быстрый онбординг (минуты вместо дней), мобильные подписи, удобный доступ к документам уменьшают текучесть на испытательном сроке и помогают удерживать удалённых сотрудников.

Можно ли стремиться к нулевой текучести?

Нет, и не нужно. Нулевая текучесть — это застой: новые люди не приходят, идеи не обновляются, ротации нет. Здоровая компания всегда имеет 3–5% естественной текучести, и это часть нормальной экосистемы. Цель — не «ноль», а «не выше нормы для отрасли».

Другие статьи по теме

• Как мотивировать и удержать сотрудников
• Онбординг: как выстроить системный процесс
• HR-метрики: основные показатели и формулы расчёта
• Как сократить время оформления сотрудников с 2 дней до 2 часов

Рассчитать стоимость КЭДО для вашей команды →